物語：プレイングマネージャーのジレンマ

　ある雨の夜のことである——。

　深夜に、渋谷マークシティのサイバーエージェントオフィスで資料作成を終えた私は、同期で私と同じミドルマネージャーの立場にいる同僚とともに、フレッシュネスバーガーに来ていた。現在は道玄坂の中ほどにお店があるが、昔は坂のもっと上のほうにもう一店舗あった。もう10年以上前のことになる。

　私たちはそこでポテトをつまみながら、レーベンブロイをあおっていた。

「現場のことを知りもしないで勝手に目標設定しやがって」
「そもそもネット広告っていう商品が胡散臭いんだよな」
「というか、俺のほうが数字出してるんだから偉そうにいうなよ」

　私たちは口々に会社や上司の愚痴をいい合っていた。

　当時私は、あるチームのリーダーを任されていた。いわゆるプレイングマネージャーである。最終的には20人弱の部下を持ちつつ、自分も営業をやり続けていた。

　部下をもつのは初めての経験で、何をどうすればいいのか分からなかった。だが、かつて社内でMVPをもらった経験から、うまくいくという自信はもっていた。

　私は、自分が率先して圧倒的な営業成績を出すことで部下を鼓舞しようとした。「俺についてこい」という体育会系のスタイルだった。

　私はそのようなリーダー像しか知らなかった。学生時代も、ずっと体育会でスポーツに打ち込んできたからだ。

　そして、「自分がお前の立場だったらきつくてもいわれたことはやるぞ」という気持ちで部下に指示を出していた。

　でもその戦略は、チームの人数が5、6人を超えたところで儚くも崩れ去った。それから、人が増えれば増えるほどチーム内の一人あたりの成果は下がっていった。

　なぜこいつらは仕事ができないんだ？　熱意もなければ悪気も感じられない。皆ヘコんでやる気を失っているし、パフォーマンスも下がっている。

　そのうち「辞めたい」という部下もでてきた。そこまでいくと、「部下の能力がないのだ」「努力が足りない」という思考よりも、「なんて自分は無能なリーダーなのだ」という思考のほうが勝ってきた。

　ちゃんと部下のケアをしてあげなければならない。けれども私は率先して数字を取ってくるスタイルでいままでやってきた。それをやめて違うマネジメント方法に移行した途端に、このチームは崩壊してしまうのではないか･･･。

　私は恐怖感に苛まれた。

　そんなある日、親しい部下を連れて、いつものフレッシュネスバーガーに行った。例によってかなり夜の闇も深まった頃のことである。

　部下はいつになく切羽詰まった表情でこういった。

「大竹さんが頑張っているのはすごくよく分かるんですよ。･･･分かるんですが、みんな明らかに疲弊していますよね？　それは見ていてどう思いますか!?　その現状を分かっていますか!?」

　私は眉間に皺を寄せ、レーベンブロイをあおった。

「いや･･･、分かってるよ！」

「･･･そうですか」

　その時私は強がっていた。そんなことは分かっているよと。わかってるけどできないんだよ･･･、と。

　だが、心のなかではかなり大きなインパクトがあった。自分が窮地に追い込まれていることは分かっているが、そこからどうすればいいかは本当に分からなかった。

　その時からビジネス書を読んだりし始めた。名著と呼ばれる難しい本ばかり選んだので、なかなか頭に入ってこない。そんな時間のすべてがもどかしかった。

　けれども、当時の私が危機感を持つにはそれで十分だった。つまり私は、部下にいわれた通りだったのだ。「ああ、俺は何も分かっていないんだな･･･」。そんな残酷な現実を思い知った。

　初めてのマネジメント体験はこのようにして散々な結果に終わってしまった。でも、そうやって手痛い洗礼を受けたことが、私のマネジメントリベンジの始まりの合図になった。

　＊＊＊

　しかし私は、完全に成果を出しきる前にサイバーエージェントを退職してしまった。正直に話すと、私はプレイングマネージャーという職責に耐えきれず、その職を投げ出してしまったのだ。

　かっこよくいえば、自分のマネジメント能力では部下をダメにしてしまうばかりなので自ら身を引いたということもできるだろうが、本当はそんなことない。当時の私は、いい逃れのしようもなく、あの場から一目散に逃げ出すことしかできない逃亡者だった。

　そうする以外の方法を、当時の私は持ち合わせていなかった。

　自分の無力さが、辛くて辛くてたまらなかった。

苦しみの中気づいたマネジメントのヒント

　恥ずかしながらそうやって仕事を投げ出すことしかできなかった私だが、サイバーエージェントでのミドルマネージャーの仕事の後期には、少しのコツをつかんだ感触は感じられていた。

＊＊＊

　いささか話が個人的な話に振れすぎたきらいがあるが･･･、『起業3年目までの教科書』の中で私は、「強い組織というものは、社員が一丸となって会社のビジョン達成を目指すもの」と定義した。

　まずはビジョンを設定し、ビジョンを体現してくれる人をバスに乗せ、日々ビジョンの浸透を図っていくことこそがマネジメントの要諦である。

　では、通常の業務のマネジメントはどうやって行っていけばいいだろうか？　ここからはそんな、「部下を育てるマネジメントの要諦」について考えていきたいと思う。

　この話はいわば、サイバーエージェントでのそんな失敗経験の後に、その後のSBIグループでの新規事業担当、Speeeの役員、そしてトライフォートでのマネジメント経験を経て、私が学んだことである。

　サイバーエージェントのミドルマネージャーだった時代の後期、私が苦しみの中最初に気づいたのは、次の2つのポイントだった。